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  企业的管理者们,常会感叹自己的时间不够用,分身乏术。正如我们所知道的,时间对于每个人都是公平的,1天24小时,没有人例外。但总有些管理者在有限的工作时间里,能取得更大的成绩,而另一些管理者每天从早忙到晚,不惜加班加点,看起来十分繁忙,工作成绩却差强人意。


  善于管理时间的管理者,不仅能妥善的处理好工作,还能留出足够的时间陪伴家人,享受天伦之乐。而另一些每日忙的焦头烂额的管理者们不免疑惑,那些善用时间的管理者们是如何运用有限的时间的呢?


  书店里各类有关时间管理的书籍汗牛充栋,还出现了诸如第几代时间管理的新名词,对于广大的管理者们来说,书看了不少,时间管理的课程也听了不少,但在实际工作中发现,“善用时间”?想说爱你不容易。既然如此,管理者的时间是如何被“偷”走的呢?原因有些复杂,我们列举两个突出的原因。


  轻视工作前良好的规划


  扪心自问,我们国人显然缺乏耐心,这方面在工作中、生活中都能体现出来。在工作中,遇到状况了总想靠一两个“妙招”迅速解决问题,不愿意追本溯源,多年前曾经红极一时的各类“点子”公司就是一个实证。


  到目前为止,这一迹象仍没有太大的改善。不少企业在出现了各种管理上的问题后,决策者们不是彻底思考问题出现的本源是什么,而是心急火燎的四处找人“解决”问题。他们想要的是堵住问题,只要状况没有继续恶化,决策者们就满足于点到为止,以后倘若再出现类似的问题,他们再“想办法”找人解决。


  而实际上,不少管理问题的解决只能由深层,由本源向外剥离,可惜企业的决策者们显然缺乏这个耐心。对此,德鲁克说道,“懂得善用时间的管理者通过良好的规划,达成绩效。他们愿意先思考,再行动,花很多时间彻底思考应该设定目标的领域,花更多时间有系统地思考如何解决一再出现的老问题。”


  “如果公司一再发生同样的危机,他们应该花时间找出问题的根源,防止危机一再发生。这样做或许会耗掉很多时间,但是长远来看,将省下更多时间。”对照德鲁克的说法,实际情况是,一定数量企业的管理者们经常被那些重复出现的问题所困扰,每次他们都以这样或那样的借口推脱没有时间彻底解决,留待以后再解决。


  可没过多久,同样的问题又重复出现,他们不得不为此花同样的,甚至比上次更多的时间来解决。有时,管理者也想从根源解决重复出现的问题,但企业更高的决策者,企业老板们不愿付出这个时间和精力,管理者们也只得被动的让这些重复出现的问题一拖再拖,不得不一而再,再而三的花费时间处理同样的危机。


  因此,在管理水平相对低下的企业,管理者们常会陷入日常事务也就不足为奇了,这不仅是管理者个人工作能力的问题,更源于企业整个管理系统配套的问题,显然不是管理者个人能解决的。


  下属向上司“反授权”


  下属之所以是下属,绝大部分情况下,他们的思考级、职业素养、工作能力等都有极大的提升空间。特别是那些职场新人,相对他们的父辈来说从小养尊处优,他们在家被父母呵护,在学校被老师爱护,毕业出校门了,又习惯性的期盼来自直线上司的细微指导与帮助。


  于是,容易出现的一种情况是,他们在工作中推一下动一下,上司不发号施令,他们就坐在那不知所措,不知该干些什么好。工作的进程中,他们十分渴望尽可能在每一步都能得到上司的指点和评价,或纠偏或表扬,总之,上司要“重视”他们,倘若上司的指导不够细致,他们会觉得自己被冷落了,甚至出现消极情绪。


  当管理者手下的下属越多,且新人不少时,管理者就好似个保姆。管理者不仅要激励下属,还要做细致的指导,及时评估下属的工作绩效与品质,随时随地与下属沟通。这些繁琐、重复、低效的工作,都会耗去管理者每日大量的有效工作时间,以至于管理者无暇顾及上司对自己的要求了。


  对此,德鲁克说道,“大多数的管理者都要花很多时间来评估部属的工作绩效与工作品质。然而善用时间的人却不会如此,他们每年对下属做一次系统化的评估。只需要几个小时,许多需要判断的决策——包括部属的新姿、升迁或工作分派等问题——就能获得解答。”


  “善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间。他们不和下属讨论自己的问题,但是却懂得如何让下属主动谈论他们的问题。善用时间的管理者也花很多时间思考上司的问题,以及思考他对上司、对整个企业的成功可以有什么贡献。”依据德鲁克的这番话,反观我们自己:如果觉得时间相当不够用的话,是不是工作前期的规划做的不够?是不是每日花在部属身上的时间太多了?

 

  对于多元化公司来说,如果其信息系统、沟通模式、员工发展、管理层薪酬以及战略制定流程等,都受制于战略事业部的组织界限,那么其核心竞争力就必然是不完整的。因此,高层管理者应该把大量时间放在制定公司的战略架构上。


  战略架构必须具有活力,并创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力,形成资源共享、专有技能受到保护和以长远眼光考虑问题的氛围,这样的战略架构才不容易被竞争对手模仿。当然,所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。对每个公司而言,答案是不同的。


  企业如何才能获得竞争优势并一直保持下去?从长期来看,这取决于企业能否以比对手更低的成本、更快的速度,构建起核心竞争力。


  所谓核心竞争力,是公司协调不同产品的能力,以及把多种技术整合在一起的能力。公司的真正优势,就在于管理层能够把整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中,使各项业务应对不断变化的机遇。


  日本卡西欧公司在1980年代表现突出的微型化能力,就是核心竞争力的最佳例证。为了生产出比名片还小的微型收音机,卡西欧将其在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体,并确保技术专家、工程师和市场营销人员在客户需求和技术可行性方面达成共识,从而打造出微型名片式计算器、袖珍电视机和数字手表。


  我们可以将多元化公司想象成一棵树:树干和几个大树枝是核心产品,较纤细的树枝是业务单元,树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系,就是公司的核心竞争力。


  积极关注核心竞争力,可以让公司创造出独特的整合系统,用以增强不同产品和技术能力之间的协同性——这种系统优势是竞争对手无法模仿的。


  确定核心竞争力


  首先,你需要明确公司的战略意图。战略意图决定了公司存在的意义和目标市场。如曾经在半导体、通信、计算机和个人电子产品都取得了优秀业绩的NEC,其战略意图为“将计算机与通信技术融合在一起加以利用”。确定了战略意图后,再确定核心竞争力,以支持战略意图的实现。


  你需要问自己:


  如果我们没有掌握这一核心能力,我们还能在业务上保持多长时间的领先地位?


  如果我们没有掌握这一核心能力,我们将失去多少机会?


  这一核心能力可以让公司占有不同市场吗?


  这一核心能力可以为客户提供多方面的价值吗?


  打造核心竞争力


  一旦确定核心竞争力后,公司就要从3个方面入手:


  首先是投入所需的技术。花旗集团曾采用了一套先进的运营系统,使它能够全天24小时参与全世界市场的交易,由此击败了其他竞争对手。


  其次,在各个业务单元中注入资源。这种做法可以让公司在新业务发展上超过对手。例如3M和本田公司基于核心能力开发出了种类繁多的产品,为自己赢得了全球领先的品牌地位和客户忠诚度。


  最后,建立战略联盟。NEC与霍尼韦尔等公司的合作,从而能够深入接触大型计算机和半导体技术,以此打造自己的核心竞争力。


  发展核心产品


  公司确定的核心竞争力与最终产品之间的有形链接,被称为核心产品,即可以体现核心竞争力的一个或多个实物产品。


  核心产品,可以说是能为最终产品增值的一些元件和组件。比如本田的汽车发动机就是公司的核心产品,它是本田一系列产品设计和研发能力之间的关键纽带,它推动了公司最终的大规模生产。


  分清核心竞争力、核心产品以及最终产品三者之间的区别至关重要,因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位,公司很有可能要在各个层面上成为赢家。


  让我们回到上面那棵树的比喻——公司应该围绕核心产品,并最终按照核心竞争力来进行组织。核心竞争力是拓展新业务的源泉,应构成公司的战略核心。公司只有在被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元等多个层面构成的组织时,才能适应竞争。

 

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